Työelämä digitaalisen muutoksen pyörteessä -

Kuva 8: Digitaalinen pyörre [Pirjo Silius-Miettinen mukaillen Rasila 2017]

Digitaalinen pyörre aiheuttaa muutoksia organisaation toiminnoissa tietotekniikan käytön lisäämisen myötä. Pyörre on spiraalinen ympäripyörivä virtaus. Muutoksen aikaansaaminen vaatii myös aina muutakin kuin teknologiaa. Digitaalisen pyörteen mukanaan tuoma teknologia tarvitsee tuekseen sekä organisaatioissa uudenlaista osaamista ja toimintamalleja että erilaisia resursseja.

Digitaalinen pyörre

Nykypäivänä digitalisaation vaikutukset näkyvät lähes kaikilla toimialoilla. Digitalisaatio vaikuttaa ajattelutapoihin ja jopa yhteiskunnan rakenteisiin. [Lehti et al. 2012]. Digitalisaatio tarkoittaa tietotekniikan käytön yleistymistä päivittäisissä toiminnoissa. Sen voidaan katsoa todellisuudessa alkaneen Internetin mukaantulon myötä 1990-luvulla. Digitalisaatio on lisännyt yhteisöllisyyden mahdollisuuksia, ja kansandemokratian vaikutuskanavat ovat laajentuneet. Digitalisaation myötä on poistunut aikaan, tilaan, tiedonsaantiin ja osallistumiseen liittyviä rajoituksia ja vuorovaikutus ympäröivän yhteiskunnan kanssa on lisääntynyt. [Digitalisaatio 2018; Lehti et al. 2012]

Digitalisaatio muuttaa taloutta ja yhteiskuntaa nopeammin kuin sähkö aikanaan. Digitaalisen muutoksen pyörteen aiheuttaa teknologinen kehitys, jonka tavoitteena on helpottaa ja tehostaa ihmistyötä – vaihtaa aivotyötä tietotekniikkaan. Kehityksen kohteena on työn tehostaminen luotettavammaksi ja vähemmän henkilötyötä tarvitsevaksi. Automaation kärki osuu sinne, missä rationalisoitavaa ihmistyötä on eniten. [Lehti et al. 2012] Digitalisaatio muuttaa vanhat arvonluontimenetelmät hyödyttömiksi ja tuottaa usein lisäarvoa entistä kevyemmillä ja vähemmän pääomaa sitovilla menetelmillä. Digitaalisen muutoksen pyörre spiraalisena ympäripyörivänä virtauksena vie joko alas tai ylös, mutta se vie. [Vanjoki 2015]

Pyörre on spiraalinen ympäripyörivä virtaus. Muutoksen aikaansaaminen vaatii myös aina motivaatiota. Motivaation latinankielinen kantasana on ”moveo”, liikuttaminen. Motivaation avulla päästään liikkeelle ja pysytään liikkeessä. Digitalisaation edistäminen vaatii tuloksellisen yhteistyön, vuorovaikutuksen ja itsensä johtamisen taitoja. Kyseessä on digitaalinen pyörre (kuva 8), jonka keskiössä on työntekijä, joka työskentelee tuloksellisesti teknologiaa hyödyntäen ja voi hyvin. [Rasila 2017]

Suomessa on myöhässä aloitettu digitaalinen muutoksen pyörre, mutta tällä hetkellä Suomessa digitalisaatio etenee varsin hyvin. Digibarometri 2017 osoittaa, että Suomen edellytykset digitalisaatioon ovat realisoituneet. [Liikenne- ja viestintäministeriö et al. 2017] Suomalaisissa teknologiayrityksissä digitaalisen muutoksen pyörteen uskotaan sekä luovan uusia liiketoimintamalleja että vauhdittavan nykyisen liiketoiminnan kehittämistä [TekesCTO 2017]. Niin vanhat kuin uudetkin ansaintalogiikat etsivät paikkaansa ja kannattavuuttaan yhä kansainvälistyvässä ympäristössä [Arkkidigi 2017; Kokko 2017]. Sipilän hallitus on uudistanut ja laajentanut digitaalisen muutoksen sisältämään kaikkea julkista toimintaa [Valtioneuvosto 2017].

Digitalisaation aikakaudelle on tunnusomaista verkostoituminen [Koponen & Hiekkanen-Mäkelä 2015]. Digitalisaatio koostuu tuotteista palveluista ja konsepteista, joita useat digitaaliset teknologiat ja toimijat mahdollistavat. [Sommarberg 2016]. Usean organisaation yhteisen strategian ja vision muuttaminen uudenlaiseksi toimintatavaksi on kuitenkin vaativa tehtävä. Yhteiset taloudelliset tavoitteet saattavat olla osittain ristiriitaisia. Nykyisiä toimintatapoja ja vastuurajoja on muutettava eri toimijoiden kesken tavoitteena yhteen toimivien ratkaisujen järkevän käytön mahdollistaminen. [Ollenberg 2016] Tieto- ja viestintätekniikan osaamisen yhdistäminen rakentamiseen tulee olla tavoitteena digitaalisessa pyörteessä [OKM 2010]. Suomessa on varattu digitalisaatiolle 200 miljoonaa vuoteen 2029 mennessä [Valtioneuvosto 2017].

Muutos työelämässä

Muutos on jokapäiväisessä elämässämme pysyvä todellisuus. Haasteelliseksi muutos muuttuu silloin, kun se on ulkoa ohjattua, jonkun toisen määrittämää tai muutoin vain rajua, joskus jopa myrskyisää [Merikanto 2016]. Uudet teknologiat ovat mahdollistajana ja toiminnan muuttajana (älykäs kone työ- ja vapaa-ajan kaverina), jolloin tarvitaan muutoksen johtamista, suunnan näyttämistä, turvallisuuden luomista ja pelkojen ja epävarmuuksien hallintaa [Pöysti 2017].

Muutoksen myrskynsilmässä elämä toimintoineen on haastavaa. Hyvin vaikeaa on myös johtaa myrskyisää muutosta siten, että ihmiset selviävät siitä mahdollisimman hyvin. Me muistamme, että muutos on matka missä jokainen tekee oman osuutensa. On päätettävä lähteä mukaan, ja huolehdittava siitä että omat tehtävät tulevat tehdyksi. Toisaalta matkanteko mielikuvana kertoo myös siitä, että muutos vie aikaa – paikasta ja tilanteesta toiseen kun ei pääse käden käänteessä ja ilman vaivaa. [Silius-Miettinen 2007].

Muutosjohtaminen on johtamisen suuntaus, jossa korostetaan muutosten läpiviemistä onnistuneesti; siinä panostetaan suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin ja huomioidaan sekä liiketoiminnalliset tarpeet että muutoksen kohteena olevan henkilöstön tunteet. Muutosjohtamisen malleja on useita ja muutosjohtamisesta löytyy paljon tutkimuksia¹. Muutoksen aikaansaamista on mallinnettu ja ensimmäisiä mallintajia oli Kurt Lewin, joka kuvasi organisaatiomuutoksen prosessia. Lewinin malli käsittää kolme kriittistä vaihetta antaen pohjaa onnistuneelle muutosprosessille. [Lewin 1951].

¹ Esimerkkejä muutosjohtamisen julkaisuista:
Luomala, A., Manka, M-L., Nuutinen, S. 2008. Tutkimusraportti työhyvinvoinnin tilasta ja muutokseen suhtautumisesta seudullisen muutoshankkeen käynnistämisvaiheessa
Denhardt, J.V., Campbell, K. B. 2006. The role of democratic values in transformational leadership. Administration & society, Vol. 38 no. 5, November 2006.
Fernandez, S., Rainey H. G. 2006. Managing Succesful Organizational Change in the Public Sector. Public Administration Review, March/April., 2006
Manka, M-L. 2006. Tiikerinloikka työni iloon ja menestykseen. Talentum,Helsinki.
Juppo, V. 2005.Organisaation muutoksen johtaminen julkisella sektorilla. Kunnallistieteellinen aikakauskirja, vol 42, no 2, 2005
Lehtonen, T. 2002. Organisaation osaamisen strateginen hallinta. Acta Universitatis Tamperensis 867. Tampereen yliopisto, Tampere 2002
Luomala, A. 2000. Muutosjohtamisen ja työhyvinvoinnin kehittäminen. Kehittämisohjelma Valkeakosken kaupungin laajennetulle johtoryhmälle. ESR-projekti Muutosjohtamisen ja työhyvinvoinnin kehittäminen –hankkeen kehittämistilaisuus
Härkönen, E., Nissinen, J.H. 1990. Ihmisten johtaminen. Yritystaitojulkaisut. Kustannustuloskirjat Oy, Kainuun Sanomain Kirjapaino Oy, Kajaani

Jotta organisaatio pystyisi sopeutumaan ympärillä muuttuvaan maailmaan, sen on muutettava toimintatapojaan ja tehostettava työmenetelmiään. [Häkkinen 2013] John P. Kotterin mallissa kuvataan miten ihmiset käyttäytymistä hallitaan muutoksessa suunnittelemalla etukäteen ajalliset muutosvaiheet, etapit, sekä niihin liittyvät tehtävät. [Kotter 1996] Bridgesin kolmivaiheisen mallin mukaan ensin tulee kieltämistä, vihaa, pelkoa, masennusta, sekavuuden tunnetta ja epätietoisuutta. Nämä suremiseen liittyvät tunteet kuuluvat menettämiseen. Seuraavaksi entinen tuttu ja turvallinen jää taakse ja uutta tulevaa ei vielä koeta mukavaksi. Tässä kohtaa muutosta toiset pyrkivät jo eteenpäin, kun taas toiset sitkeästi pitävät kiinni vanhasta. [Bridges 2003]

Pentti Sydänmaanlakan mukaan ihmisten johtaminen muutoksessa on itse asiassa hyvin vanha ”tieteenala”, joka voidaan jäljittää Platonin ja Aristoteleen aikoihin saakka. Ihmisen johtamisessa painottuu muutoksen aikaansaaminen, mikä edellyttää visiointia, kommunikointia, motivointia ja innostamista. [Sydänmaanlakka 2009] Tarvitaan dialogisuutta ja positiivista vaatimista johtamisessa sekä luottamuksen rakentamista [Pöysti 2017] Mutta vaikka muutosjohtamisen mallit näyttävät ulkoasultaan ja pinnaltaan erilaisilta, hieman syvemmälle porauduttaessa esiin tulee hyvin samanlaisia asioita; tekemistä ja toimintaa. Useille malleille yhteistä on myös se, että ne pohjautuvat projektiajatteluun ja projektijohtamisesta saatuihin kokemuksiin. [Huuskonen 2001]. Elinkelpoisilla projekteilla on ainakin seuraavia ominaisuuksia:

1. Selvä tavoite
2. Ajallinen alku ja loppu
3. Hankkeeseen osoitetut resurssit
4. Etappeihin ja välitavoitteisiin perustuva vaiheittainen eteneminen
5. Toimintasuunnitelma

Muutosjohtamismallien tekemiset jäsentyvät siten hankkeen aikajanalle, painotuksen vaihtuessa sen mukaan, missä kohdassa muutosprosessia ollaan. Tasapainoisen ja kokonaisvaltaisen johtamisen tukemiseksi mallit ovat myös ”Balanced Scorecard”- ajatteluun perustuvia. ”Scorecardien” ydin on siinä, ettei sokeasti tuijoteta vain yhtä tulosaluetta, kuten kustannuksia, vaan että kokonaisuus hoituu tasapainoisesti. Muutosjohtamisen Balanced Scorecard jakaantuu neljään osa-alueeseen: [ks. tarkemmin Huuskonen 2001]

1. Opasta ihmiset (Leadership)
2. Osallista ja ota mukaan (Involve)
3. Anna edellytykset (Enable)
4. Johda muutosta hallitusti (Manage)

Maakunnissa/kunnissa niin kuin muillakin aloilla ollaan suurten muutosten pyörteissä. Maakuntien uudelleen tuleminen ja niihin liittyvät uudistukset sekä kuntaliitosselvitykset koskettavat kuitenkin erityisesti kunta-alaa ja sen tuhansia työntekijöitä, kunnan asukkaista puhumattakaan. Jatkuvasti kiristyvä kuntatalous ja kasvavat kustannukset pakottavat kunnat uudistumaan ja muuttamaan organisaatioitaan vastatakseen myllerryksessä olevaan toimintaympäristöön. Toiminnan tehostamistarve on mitä ilmeisin. Muutoksessa ei kuitenkaan riitä, että johdetaan pelkästään muutoksia. Tarvitaan ihmisten johtamista muutosten aiheuttamiin tilanteisiin. Muutoksen edellyttämiin vaatimuksiin, mm. oppimisen päivittäminen, tulee kyetä myös vastaamaan ja resurssoimaan organisaatio muutoksen edellyttämällä tavalla. Ennen tehostamista tarvitaan muutosvoimaa.

Ihmisten johtaminen muutoksissa kulminoituu esimiesten ja johtajien kykyyn motivoida henkilöstöä ja antaa heille tilaa ja mahdollisuuksia osallistumiseen ja todelliseen vaikuttamiseen.

Muutokselle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen edellyttää hyvää johtamista sekä kunkin muutoksen erityiselementtien hallintaa. Substanssiosaaminen ei riitä, vaan on osattava johtaa myös ihmisiä siten, että heidän yksilölliset tarpeensa ja organisaation tavoitteet tulevat muutoksessa huomioon otetuiksi. Onnistuneessa muutoksessa huomiota on kohdennettu paitsi suunnitelmiin ja resursseihin tai muutoksen käytännön toimenpiteiden avainkohtiin mutta myös muutoksen toteuttamisen kannalta tärkeisiin ihmisiin eli organisaation muutoksen avainhenkilöihin (muutosagentit). Muutoksen suunnitteluun on varattava myös riittävät ja monipuoliset resurssit (fyysiset olosuhteet, taloudelliset varat, aikaa, tietoa ja osaamista, lisätyövoimaa). [Luomala 2008]

Työn tulisi tarjota rikkaita oppimiskokemuksia asiantuntijuudessa kehittymiseen työprosessien mukaisesti. [Dochy et al. 2011; Eraut 2011]. Vaikka työntekijät oppivatkin päivittäisten käytäntötilanteiden kautta, se ei kuitenkaan yksinään riitä asiantuntijatiedon jatkuvaan kehitykseen [Paasovaara 2014]. Tietopääoman ja käytännön taitojen nopeaa uusiutumista ei voida oppia yksinomaan päivittäiskäytännöissä, vaan tarvitaan myös muunlaista asiantuntijuuden kehittämistä [Slotte 2004].

Myös asiantuntijatyön johtamisen tulee kehittyä mahdollistamaan asiantuntijoiden osaamisen hyödyntäminen kehittämistyössä ja sitä kautta työpaikkojen koko osaamispotentiaalin saamisessa mukaan toiminnan kehittämiseen [Paasovaara 2014]. Asiantuntijuus on kuitenkin jokaisessa ihmisessä itsessään tapahtuvaa kasvua [Dewey 1968]. Asiantuntijuus onkin nähtävissä jatkuvaksi uudelleen organisoitumiseksi, uudelleen rakentumiseksi ja transformaatioksi [Paasovaara 2014]. Se sisältää muun muassa yleiset asiantuntijaa koskevat valmiudet, kuten käytännöllisen osaamisen ja vahvan teoreettisen osaamisen. Nämä mahdollistavat osallisuuden työn, työyhteisön ja oman alan kehittämiseen. [Helakorpi 2006] Osana työelämän kehittämisestä on muutoksen aikaan saaminen työtekijöissä ja asenteiden muokkaamiseen tarvitaan myös motivaatiota.

Yhteenveto

Muutos tulee viedä hallitusti läpi. Muutos tarvitsee johtajansa, mutta myös tukiorganisaation lähelle asiantuntijoita, muutosagentteja, digitalisaation edistäjiksi. Tämä tarkoittaa käytännössä, että muutosagenttien toteuttamien muutossuunnitelmien tulee sisältää täsmällisesti muutosprosessien kuvaukset (tavoitteet muutokselle), muutoksen työnteolle asettamat vaatimukset (työprosessit, päällekkäisyydet, riskit, uhkat ja epävarmuudet) sekä tiedottamissuunnitelma. Muutoksen onnistumisen kannalta on oleellista, että organisaatioiden asiantuntijat kokevat voivansa tehdä tulkintoja todellisuudesta, laatia yhteisiä pelisääntöjä, luoda neuvoteltuja käsityksiä tai tehdä sopimuksia.

Muutoksen toteuttamissuunnitelma sisältää siis selvityksen keskeisistä muuttuvista toiminnoista, mikä voi käytännössä tarkoittaa esimerkiksi resurssitarpeiden tarkkaa arviointia, koulutus- ja osaamistarpeiden samoin kuin työnjakokysymysten sekä vastuiden ja valtuuksien selvittämistä muutoksessa, teknologisten muutosten lisäksi.

Ote Pirjo Silius-Miettisen väitöskirjasta ”Rakennusvalvonta digitaalisen muutoksen pyörteessä”, http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-15-4219-0

Lähteet

Arkkidigi. 2017. Saatavissa: https://www.itewiki.fi/opas/arkkitehtuuri-ja-digitalisaatio/ [Viitattu 29.12.2017]

Bridges, W. 2003. Managing transitions. Making The Most of Change. 2. edition. William Bridges and Associates, Inc. Da Capo, Cambridge (MA)

Dewey, J. 1968. Democracy and education: an introduction to the philosophy of education. Alkuperäisjulkaisu vuodelta 1916. (Revised ed. 1944). 4th ed. New York: The Free Press.

Digitalisaatio. 2018. Saatavissa: https://fi.wikipedia.org/wiki/Digitalisaatio [Viitattu 28.1.2018]

Dochy, F., Gijbels, D., Segers, M., Van den Bossche, P. 2011. Theories of learning for the workplace: building blocks for training and professional development programs. London: Routledge.

Eraut, M. 2011. How researching learning at work can lead to tools for enhancing learning. Teoksessa M. Malloch, L. Cairns, K. Evans, B. O`Connor (eds.) The Sage handbook of workplace learning. Los Angeles: Sage, 181 – 197.

Helakorpi, S. 2006. Koulutuksen kehittävä arviointi: työkaluja osaamisen johtamiseen. HAMK, Ammatillisen opettajakorkeakoulun julkaisuja 4/2006. Hämeenlinna: Hämeen ammattikorkeakoulu.

Huuskonen, V. 2001. Muutoksessa eläminen ja muutosjohtaminen on haaste. Teoksessa Johtaminen ja organisointi. Raimo Nurmi (toim.) Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. Turku

Häkkinen, M. 2013. Käräjäsihteerit muutoksen pyörteessä. Lahden ammattikorkeakoulu Ylempi AMK-tutkinto.

Kokko, P. 2017. Tietomallien hyödyntäminen betonielementtiprosessissa. Diplomityö. Lappeenrannan Teknillinen Yliopisto. School of Business and Management

Koponen, P., Hiekkanen-Mäkelä, U. 2015. Teknologiajohtajat varautuvat digitalisaatioon. Spinverse Group & Tekes 27.10.2015. Saatavissa: http://www.ctoforum.fi/ [viitattu 16.12.2017]

Kotter, J.P. 1996. Muutos vaatii johtajuutta. Oy Rastor Ab. Helsinki

Lehti, M., Rouvinen, P., Ylä-Anttila, P. 2012. Suuri Hämmennys: Työ ja tuotanto digitaalisessa murroksessa. Helsinki: Taloustieto Oy (ETLA B254).

Lewin, K. 1951. Field Theory in Social Science. New York. Harper and Row.

Liikenne- ja viestintäministeriö – Tekes – Teknologia-teollisuus – Verkkoteollisuus 2017. Digibarometri 2017. Helsinki: Taloustieto Oy. Saatavissa:

Luomala, A. 2008. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Tampereen yliopisto

Merikanto, S. 2016. Muutosjohtaminen kuntaorganisaatiossa. Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö. Hämeen Ammattikorkeakoulu. Hämeenlinna.

OKM. 2010. Opetus- ja kulttuuriministeriö. Koulutus- ja tiedepolitiikan osasto. Koulutuksen ja tutkimuksen tietoyhteiskuntakehittäminen. Saatavissa: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/Liitteet/tietoyhteiskuntakehittaminen.pdf [Viitattu: 20.11.2105]

Ollenberg, J. (toim) 2016 Digitalisaatio rakennushankkeissa. Avoin automaatio ry.

Paasovaara, S. 2014. Asiantuntijat käytäntölähtöisen kehittämistyön pyörteessä. Akateeminen väitöskirja Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden yksikkö. Tampere University Press 18

Pöysti, T. 2017. Muutoksen johtaminen julkisen hallinnon digitalisoinnissa.

Rasila, M. 2017. Motivaatio työn ilo ja into. Heurestica Oy.

Silius-Miettinen, P. 2007. Muutos haastaa työympäristömme. Lisäetu-lehti 2/2007, Helsinki.

Slotte, V., Tynjälä, P., Hytönen, T. 2004. How do HRD practitioners describe learning at work? Human Resource Development International 7(2004). Saatavissa: https://www.developmentinternational.org/ [Viitattu 29.12.2017]

Sommarberg, M. 2016. Digitalization as a Paradigm Changer in Machine-Building Industry. Julkaisu 1436. Väitöskirja. Tampereen Teknillinen Yliopisto

Sydänmaanlakka, P. 2009. Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Talentum, Hämeenlinna.

TekesCTO. 2017. Saatavissa: http://teknologiateollisuus.fi/fi/ajankohtaista/uutiset/tarve-uudelle-osaamiselle-kasvaa-digitalisaation-edetessa-suomen [Viitattu 25.2.2018]

TEKN 2017. Tutkimuseettinen neuvottelukunta Saatavissa: http://www.tenk.fi/ [Viitattu 17.7.2017]

Valtioneuvosto 2017. Hallituksen toimintasuunnitelma vuosille 2017-2019: Uudet avaukset. Hallituksen puoliväliriihen tiedotteen liite 25.4.2017. Saatavissa: http://valtioneuvosto.fi/documents/10616/4592272/Hallituksen-uudet-avaukset.pdf/f637a167-cc23-48c9-afa6-9f216b35eafa [Viitattu 25.2.2018]

Vanjoki, A. 2015. Digipyörteeltä ei pidä piiloutua. Professor of Practice, Lappeenrannan yliopisto. Boardview 1/2015.

Kirjoittaja FT Pirjo Silius-Miettinen

Kuva: Pirjo Silius-Miettinen